Was komplexe Arbeitssysteme mit Führung und Selbstführung zu tun haben

Kurz-Zusammenfassung

Komplexe Arbeitssysteme lassen sich nicht vollständig durch Regeln, Checklisten und Planung beherrschen. Wer in solchen Systemen Verantwortung trägt, muss Veränderungen wahrnehmen, Zusammenhänge verstehen und frühzeitig handeln können. Eine Erfahrung aus der Halbleiterproduktion zeigt, wie aus reaktivem Arbeiten schrittweise Antizipation, Selbstführung und Verantwortung entstehen.

Ein Samstag im Sommer 1995

„In ca. 45 Minuten werde ich die Kaltwasser-Vorlauftemperatur nicht mehr unter 8 °C halten können.“

Das war meine telefonische Mitteilung an den Produktionsverantwortlichen.

Samstag Nachmittag. Irgendwann im Sommer 1995.

Draußen: 38 °C und schwül.

Drinnen: hochkomplexe Halbleiter-Produktionstechnik.

Ich war allein auf der Schicht – im Facility-Management für das gesamte Werk, einschließlich der IC-Wafer-Fab.

Mein Gesprächspartner am anderen Ende der Leitung war im Reinstraum. Nur eine Etage tiefer. Er arbeitete in einer klimatisierten, hochreinen Produktionsumgebung. Ich stand draußen im Maschinenraum – inmitten von Hitze, Lärm und Schmutz. Räumlich nah – und getrennt durch Welten.

Ich kannte ihn nicht persönlich. Ich kannte nicht einmal sein Gesicht. Normal in einem Betrieb mit 1800 Mitarbeitern und 11 Gebäuden am Standort.

Aber er musste aufgrund meiner Information eine weitreichende Entscheidung treffen.

Und genau darum geht es.

Denn meine Aufgabe bestand nicht einfach darin, irgendeine Temperatur zu überwachen.

Ich war dafür zuständig, die gesamte Medienversorgung und -entsorgung sowie die aufwändige Klimatisierungstechnik für die Produktion zu überwachen, zu steuern, zu warten und instand zu halten. Jede Stunde die Masse einer IC-Lokomotive an exakt konditionierter Luft. Dafür brauchte es die dreifache Fläche der Produktion an Maschinenräumen, mit u.A. mehreren Dampfkesseln, und allein 100.00 kW Kälteleistung. Das mußte beherrscht werden.

Damit im Produktionsbereich exakt 21,5 °C und 42,5 % relative Luftfeuchte herrschen.

Egal, was draußen passierte.

38 °C und tropische Schwüle.

Oder -12 °C und trockene Winterluft.

Die Produktion sollte davon möglichst unbeeinflußt bleiben. Denn ein halbes Prozent zu trocken bedeutete Probleme mit elektrostatischer Aufladung. Ein halbes Prozent zu feucht, und photolithografische Beschichtungen hafteten nicht mehr ausreichend auf dem Wafer.

Wenn 8 °C plötzlich zur kritischen Grenze werden

Was bedeutete also meine telefonische Mitteilung?

Der Produktionsverantwortliche musste entscheiden:

Kann die aktuelle Charge noch fertig produziert werden?

Kann anschließend noch eine weitere Charge begonnen werden?

Oder muss die Produktion kontrolliert heruntergefahren werden, bevor die Maschinen überhitzen?

Denn ein unkontrollierter Produktionsabbruch bedeutete immer:

Schrott. Sechsstellig.

Das Teuerste, was man produzieren kann.

Es bringt kein Geld.

Und die Entsorgung kostet zusätzlich.

Meine Information war deshalb keine technische Randnotiz.

Sie war eine Entscheidungsgrundlage.

Ich hatte ein Problem noch nicht beseitigt.

Aber ich hatte dafür gesorgt, dass jemand rechtzeitig wusste, dass es entstehen könnte.

Das ist ein wichtiger Unterschied.

Zwei Jahre lang rannte ich den Problemen hinterher

Ich war Student und arbeitete regelmäßig an den Wochenenden auf dieser Schicht.

Am Anfang war ich vor allem eines:

reaktiv.

Luft- und Wasserfilter wechseln.

Keilriemen von Konvektoren-Antrieben erneuern.

Regler überwachen.

Störungen beseitigen.

Fehler suchen.

Reparaturaufträge veranlassen.

Irgendwo trat eine Abweichung auf.

Ich reagierte.

Dann kam die nächste.

Ich reagierte wieder.

Das funktionierte.

Irgendwie.

Aber es war anstrengend.

Und es bedeutete, dass das System aufgrund seiner Komplexität im Grunde immer führte. Chaotisch führte. Und ich folgte. Folgte genauso chaotisch.

Ich brauchte ungefähr zwei Jahre, um zu verstehen, dass ich die Arbeitsweise ändern musste.

Dann kippte die Arbeitsrichtung

Irgendwann begann ich, nicht mehr nur auf die Anlage zu schauen.

Ich begann, vorauszuschauen.

Am Vorabend schaute ich auf die Wetterkarte.

Was würde morgen draußen passieren?

Welche Auswirkungen könnte das auf die Anlagen haben?

Wo könnten welche Probleme entstehen?

Auf der Schicht beobachtete ich Soll- und Istwerte.

Ich justierte Anlagen fein.

Kontrollierte und paßte die Stellung einzelner Schieber und Ventile an.

Lief kritische Stellen mehrfach an.

Hörte kritische Pumpen ab.

Denn Lagerschäden kündigen sich häufig akustisch an.

Und wenn es notwendig war, schloss ich einen Schlauch an und spritzte Kühlregister ab.

Notfalls mehrere Stunden lang.

Damit die Produktion weiterlaufen konnte.

Die Arbeit hatte sich nicht verändert.

Die Anlagen waren dieselben.

Die Temperaturen waren dieselben.

Die Pumpen waren dieselben.

Meine Art, das System zu betrachten, hatte sich verändert

Ich war vom Reagieren zum Antizipieren gekommen.

Was sich dadurch verändert

Antizipation bedeutet nicht, die Zukunft vorherzusagen.

Das kann niemand.

Es bedeutet etwas viel Einfacheres:

Veränderungen frühzeitig wahrzunehmen und sich zu fragen, was daraus entstehen könnte.

38 °C Außentemperatur bedeuteten nicht automatisch einen Anlagenstillstand.

Aber sie veränderten die Randbedingungen.

Eine Wetterprognose war deshalb nicht einfach eine Information über das Wetter. Sie war möglicherweise eine Information über die Belastung meiner Anlagen am nächsten Tag.

Ein ungewöhnliches Geräusch an einer Pumpe war nicht einfach ein Geräusch. Es konnte ein Hinweis auf einen sich anbahnenden Ausfall sein.

Eine sich verändernde Temperatur war nicht nur ein Messwert. Sie konnte der Anfang einer kritischen Entwicklung sein.

Je früher ich solche Signale erkannte, desto mehr Handlungsmöglichkeiten hatte ich.

Und genau darin liegt ein wesentlicher Vorteil von Antizipation:

Wer früher erkennt, hat mehr Möglichkeiten zu handeln.

Komplexität lässt sich nicht vollständig planen

Rückblickend war dieser Studentenjob ein ziemlich gutes Lehrstück über komplexe Arbeitssysteme.

Denn komplexe Systeme haben eine unangenehme Eigenschaft: Das Unerwartete.

Man kann nicht alles vorhersehen. Man kann nicht jede mögliche Situation beschreiben. Man kann nicht für jede denkbare Abweichung eine Checkliste erstellen. Und man kann nicht jede Entscheidung an einen Vorgesetzten delegieren.

Irgendwann muss jemand vor Ort entscheiden.

Derjenige braucht dafür mehr als Fachwissen. Er muss beobachten können. Er muss Veränderungen erkennen. Er muss Zusammenhänge verstehen. Er muss beurteilen können, was daraus entstehen könnte.

Und dann muss er handeln.

Das ist Verantwortung.

Und dann ist da noch die Führung

Mein Chef und ich sahen uns in viereinhalb Jahren fünfmal. Dreimal hatte ich selbst um ein Feedbackgespräch gebeten. Zweimal trafen wir uns auf der Weihnachtsfeier. Danach ging ich zu keiner Weihnachtsfeier der Abteilung mehr.

Das war, vorsichtig formuliert, keine besonders intensive Führung. Vielmehr lernte ich: Führung ist abwesend. Verantwortung nicht.

Unterweisungen? Schulungen? Sicherheitskonzepte? Gefährdungsbeurteilungen? Fehlanzeige. Man konnte froh sein, wenn irgendwo ein Stromlaufplan im Schaltschrank lag.

Ein besonders bemerkenswerter Satz meines damaligen Umfelds ist mir trotzdem bis heute im Gedächtnis geblieben:

„Du musst dir deine Information draußen in der Anlage selber holen.“

Damals empfand ich das eher als Zumutung. Heute sehe ich darin zumindest einen Teil einer wichtigen Wahrheit. Denn natürlich kann niemand, der komplexe technische Systeme verantwortet, darauf warten, dass ihm sämtliche relevanten Informationen aufbereitet auf den Schreibtisch gelegt werden.

Information entsteht dort, wo das System tatsächlich arbeitet.

Man muss hingehen.

Schauen.

Hören.

Messen.

Fragen.

Verstehen.

Aber:

Das funktioniert nur, wenn Menschen dafür auch ausgebildet, befähigt und mit Verantwortung ausgestattet werden.

Und genau dort beginnt Führung.

Was Führung in komplexen Systemen leisten muss

Heute würde ich deshalb nicht mehr nur sagen: „Das war schlechte Führung.“ Die interessantere Frage lautet:

Was muss Führung leisten, damit Menschen in komplexen Situationen selbstständig gute Entscheidungen treffen können?

Denn Führung bedeutet nicht zwingend, jede Entscheidung selbst zu treffen. Im Gegenteil.

Je komplexer ein Arbeitssystem wird, desto weniger kann eine einzelne Führungskraft alle relevanten Situationen selbst überblicken.

Sie kann nicht gleichzeitig überall sein.

Sie kann nicht jede Pumpe hören.

Nicht jede Temperaturentwicklung sehen.

Nicht jede Veränderung der Umgebung wahrnehmen.

Nicht jedes Gespräch mitbekommen.

Und sie kann schon gar nicht jede Entscheidung selbst treffen.

Was sie aber kann:

• Menschen auswählen.
• Menschen qualifizieren.
• Information zugänglich machen.
• Verantwortung übertragen.
• Grenzen definieren.
• Vertrauen vermitteln.
• Rückmeldungen ermöglichen.
• Und dafür sorgen, dass Entscheidungen dort getroffen werden können, wo die relevanten Informationen tatsächlich entstehen.

Das ist eine andere Vorstellung von Führung.

Nicht:

„Ich sage euch, was ihr tun müsst.“

Sondern:

„Ich sorge dafür, dass ihr in der Lage seid, selbst richtig zu entscheiden.“

Selbstführung beginnt dort, wo Du allein stehst. In der Verantwortung.

Ich war damals Student. Niemand hatte mir eine große Führungstheorie mitgegeben. Niemand erklärte mir, was Antizipation bedeutet. Niemand sprach mit mir über komplexe Arbeitssysteme.

Aber ich stand allein auf der Schicht. In der Verantwortung.

Wenn eine Anlage Probleme machte, musste ich mich darum kümmern.

Wenn eine Entscheidung notwendig war, musste ich sie treffen.

Wenn ich etwas nicht wusste, musste ich es herausfinden.

Und wenn ich eine falsche Entscheidung traf, musste ich mit den Folgen leben.

Das war manchmal unangenehm.

In Extremfällen auch angstbehaftet.

Aber es war außerordentlich lehrreich.

Denn irgendwann entsteht daraus etwas, das man nicht durch eine Schulung allein vermitteln kann:

Selbstvertrauen in die eigene Entscheidungsfähigkeit.

Nicht im Sinne von: „Ich weiß alles.“ Sondern:

„Ich weiß nicht alles. Aber ich weiß, wie ich herausfinde, was ich wissen muss.“

Das ist ein gewaltiger Unterschied.

Komplexität verlangt Verantwortung

Heute begegnet mir dieses Muster in ganz anderen Zusammenhängen. In technischen Anlagen. Auf Baustellen. In der Arbeitssicherheit. Bei wechselnden Arbeitsbedingungen. In Organisationen. Bei Führungskräften.

Und immer wieder geht es um dieselben Fragen:

• Was hat sich verändert?
• Was bedeutet diese Veränderung?
• Welche Wechselwirkungen entstehen daraus?
• Was könnte als Nächstes passieren?
• Wo muss ich jetzt handeln?
• Und wer muss davon wissen?

Das sind keine Fragen, die sich ausschließlich mit Formularen beantworten lassen.

Sie verlangen Aufmerksamkeit. Fachkompetenz. Erfahrung. Urteilsfähigkeit. Und Verantwortung.

Erkenne Dich selbst. Führe Dich selbst.

Der Satz klingt zunächst fast philosophisch (ist er ja auch). Für mich ist er inzwischen ziemlich praktisch.

Erkenne Dich selbst.

• Was kannst Du?
• Was kannst Du nicht?
• Wo brauchst Du Information?
• Wo überschätzt Du Dich?
• Wo unterschätzt Du Dich?

Und:

Führe Dich selbst.

Denn in komplexen Situationen wird nicht immer jemand neben Dir stehen und Dir sagen, was jetzt zu tun ist.

Manchmal musst Du selbst erkennen, dass etwas kippt.

Du musst selbst die Information beschaffen.

Du musst selbst entscheiden, wann aus einer Abweichung ein Problem wird.

Und Du musst selbst dafür sorgen, dass die richtige Information dort ankommt, wo jemand eine Entscheidung treffen muss.

Das ist keine heroische Haltung.

Es ist schlicht die Voraussetzung dafür, in komplexen Systemen handlungsfähig zu bleiben.

Mein Fazit

Mein Studentenjob im Facility-Management in der Halbleiterproduktion hat mich wirtschaftlich durch mein Studium getragen.

Rückblickend hat er mir aber wesentlich mehr gegeben: Er hat mir gezeigt, dass komplexe Systeme nicht dadurch beherrschbar werden, dass man ständig schneller auf Probleme reagiert.

Der entscheidende Schritt ist der Wechsel:

Vom Reagieren zum Antizipieren.

Wer Veränderungen früh erkennt, gewinnt Handlungsmöglichkeiten. Wer Zusammenhänge versteht, kann bessere Entscheidungen treffen. Wer Verantwortung übernimmt, kann handeln.

Und wer andere Menschen dazu befähigt, genau das ebenfalls zu können, übernimmt Führung.

Vielleicht ist das eine der wichtigsten Aufgaben von Führung überhaupt:

Nicht dafür zu sorgen, dass niemand Fehler macht.

Sondern dafür, dass Menschen in komplexen Situationen handlungsfähig bleiben, aus Erfahrungen lernen und Verantwortung übernehmen können.

Denn Komplexität wird nicht verschwinden.

Wir können sie nicht vollständig kontrollieren.

Aber wir können lernen, mit ihr umzugehen.

Erkenne Dich selbst.
Führe Dich selbst.

…sicher geht das!