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Je komplexer Arbeitssysteme und Tätigkeiten, desto weniger läßt sich Erfahrungswissen in der Arbeitssicherheit in Betriebsanweisungen und Checklisten schreiben. Warum die Erfahrung langjähriger Mitarbeiter für Arbeitssicherheit und Führung wertvoll ist – und weshalb Unternehmen dieses Wissen sichern sollten.

Erfahrungswissen in der Arbeitssicherheit: Was in keiner Betriebsanweisung steht

Warum praktische Erfahrung für Arbeitssicherheit und Führung gleichermaßen unverzichtbar ist

Ein erfahrener Maschinenführer erkennt eine Veränderung häufig, bevor ein Messwert einen Grenzwert überschreitet. Er hört ein ungewohntes Geräusch. Spürt eine andere Vibration. Bemerkt eine Veränderung im Lauf der Maschine. Riecht etwas, das dort normalerweise nicht hingehört. Oder stellt fest, dass sich das Bohrgut anders verhält als üblich.

Für einen Außenstehenden sind das möglicherweise unscheinbare Beobachtungen. Für einen erfahrenen Mitarbeiter können sie wichtige Hinweise auf einen sich verändernden Betriebszustand sein.

Genau darin liegt der Wert von Erfahrungswissen.

Und genau darin liegt gleichzeitig ein häufig unterschätztes organisatorisches Risiko.

Ein Beispiel aus dem Ahrtal

Nach dem Hochwasser im Juli 2021 mussten im Ahrtal große Teile der zerstörten Infrastruktur wiederhergestellt werden. Dabei kamen unter anderem Horizontalbohrverfahren zum Einsatz.

Eine solche Maschine wird nicht ausschließlich über Anzeigen und technische Vorgaben bedient. Ein erfahrener Maschinenführer entwickelt im Laufe seiner Tätigkeit ein umfassendes praktisches Verständnis für das Verhalten seiner Maschine.

Er kennt ihre normalen Geräusche. Ihre normalen Vibrationen. Ihre Reaktionen auf unterschiedliche Belastungen. Er erkennt Veränderungen des Bohrguts. Und er kann viele dieser Informationen miteinander verknüpfen.

Der von mir damals beobachtete Maschinenführer war gelernter Bäcker und kam aus Russland. Trotzdem – oder besser: unabhängig von seinem formalen Berufsabschluss – beherrschte er sein hochkomplexes technisches Gewerk auf beeindruckende Weise.

Das Beispiel zeigt eine grundlegende Tatsache:

Formale Qualifikation und praktische Kompetenz sind keine Gegensätze.

Ein Unternehmen braucht beides.

Was ist Erfahrungswissen?

Erfahrungswissen entsteht durch wiederholte praktische Tätigkeit und die Auseinandersetzung mit realen Situationen.

Es umfasst beispielsweise:

• typische Betriebszustände,
• häufige Abweichungen,
• ungewöhnliche Geräusche,
• typische Störungen,
• Zusammenhänge zwischen verschiedenen Einflussgrößen,
• Erfahrungen mit bestimmten Materialien,
• Erkenntnisse aus Beinahe-Ereignissen,
• praktische Lösungswege.

Ein Teil davon lässt sich dokumentieren.

Ein anderer Teil ist wesentlich schwerer zu formalisieren.

Der Mitarbeiter sagt vielleicht:

„Das hört sich nicht richtig an.“

Damit ist noch keine technische Diagnose gestellt. Aber es ist eine Information. Und möglicherweise eine sehr wertvolle.

Erfahrungswissen ist nicht dasselbe wie Bauchgefühl

Hier ist eine wichtige Unterscheidung notwendig. Erfahrungswissen bedeutet nicht, dass Beschäftigte beliebig nach Gefühl arbeiten sollen. Eine sichere Arbeitsorganisation darf sich nicht darauf verlassen, dass ein einzelner „alter Hase“ schon irgendwie merkt, wenn etwas schiefgeht.

Erfahrungswissen ist vielmehr eine zusätzliche Informationsquelle.

Es ergänzt:

• technische Messungen,
• Herstellerinformationen,
• Prüfungen,
• Betriebsanweisungen,
• Gefährdungsbeurteilungen,
• Unterweisungen,
• organisatorische Regelungen.

Der erfahrene Mitarbeiter liefert dabei eine Perspektive, die technische Dokumentation allein häufig nicht abbilden kann:

die Perspektive der tatsächlich ausgeführten Arbeit.

Die tatsächliche Arbeit ist nicht immer identisch mit der vorgesehenen Arbeit

Auf dem Papier ist ein Arbeitsprozess häufig eindeutig. In der Realität gibt es Abweichungen. Nicht zwangsläufig, weil Mitarbeiter Regeln ignorieren. Sondern weil reale Arbeit komplex ist.

• Materialien verändern sich.
• Witterungsbedingungen verändern sich.
• Maschinen verhalten sich nicht jeden Tag exakt gleich.
• Arbeitsbedingungen verändern sich.
• Andere Gewerke kommen hinzu.
• Zeitdruck entsteht.
• Unvorhergesehene Situationen treten auf.

Der erfahrene Mitarbeiter entwickelt Strategien, um damit umzugehen.

Diese Strategien müssen aus Sicht des Arbeitsschutzes betrachtet werden. Denn sie können sinnvoll sein. Sie können aber auch auf bisher nicht erkannte Gefährdungen hinweisen.

Was bedeutet das für die Gefährdungsbeurteilung?

Wer eine Gefährdungsbeurteilung erstellt, braucht Informationen über die tatsächlichen Arbeitsbedingungen.

Deshalb lohnt es sich, erfahrene Beschäftigte systematisch einzubeziehen.

Nicht nur mit der Frage:

„Haben Sie noch irgendwelche Anmerkungen?“

Sondern konkreter:

• Wo geht bei dieser Tätigkeit regelmäßig etwas schief?
• Welche Störungen treten immer wieder auf?
• Woran erkennen Sie eine sich abzeichnende Störung, bevor sie wirksam wird?
• Was machen Sie anders, wenn sich die Bedingungen verändern?
• Welche Situation würden Sie niemals allein durchführen?
• Wann würden Sie eine Maschine außer Betrieb nehmen?
• Welche Beinahe-Ereignisse sind Ihnen in Erinnerung geblieben?
• Was müsste ein neuer Mitarbeiter unbedingt wissen?

Solche Fragen können Informationen liefern, die in keiner vorhandenen Dokumentation stehen.

Das Problem der „alten Hasen“

Erfahrungswissen wird besonders dann zum Problem, wenn es an einzelne Personen gebunden ist. Ein Mitarbeiter geht in Rente. Ein anderer wechselt den Arbeitgeber. Ein Dritter fällt langfristig aus.

Und plötzlich stellt das Unternehmen fest:

„Das wusste eigentlich nur er.“

Das ist kein reines Personalproblem. Es ist ein Wissens- und damit auch ein Organisationsrisiko.

Denn wenn relevante Informationen verschwinden, kann sich das unmittelbar auf Qualität, Verfügbarkeit, Produktivität und Sicherheit auswirken. Und damit auf die Bilanzen.

Erfahrungswissen muss weitergegeben werden

Die Lösung besteht allerdings nicht darin, jeden erfahrenen Mitarbeiter dazu zu zwingen, sein gesamtes Wissen in 500 Seiten Betriebsanweisungen zu schreiben. Das wäre weder realistisch noch besonders hilfreich.

Besser sind Formen des Wissenstransfers:

Gemeinsam beobachten

Erfahrene und weniger erfahrene Mitarbeiter arbeiten bewusst gemeinsam.

Erklären lassen

Der erfahrene Mitarbeiter beschreibt, worauf er achtet und warum.

Kritische Situationen besprechen

Beinahe-Ereignisse und ungewöhnliche Betriebszustände werden ausgewertet.

Praktisch unterweisen

Wissen wird nicht nur theoretisch erklärt, sondern an der tatsächlichen Tätigkeit vermittelt.

Mentoring und Patenmodelle nutzen

Erfahrene Mitarbeiter begleiten jüngere oder neu eingestellte Beschäftigte.

Erfahrungswissen in Verbesserungen einbringen

Wer täglich mit einer Anlage arbeitet, kennt häufig Schwachstellen, die in technischen Besprechungen und Wartungsplänen übersehen werden.

Führung hat dabei eine zentrale Aufgabe

Führungskräfte müssen verstehen, dass Erfahrungswissen ein Unternehmenswert ist.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht:

„Wie bekomme ich den Mitarbeiter dazu, sich an unsere Vorgabe zu halten?“

Sondern manchmal:

„Was weiß dieser Mitarbeiter über die Realität der Arbeit, das wir noch nicht wissen?“

Das bedeutet nicht, jede Abweichung von einer Vorgabe zu akzeptieren. Es bedeutet, sie zu verstehen.

Vielleicht handelt es sich um eine gefährliche Gewohnheit. Vielleicht um eine sinnvolle Anpassung an reale Bedingungen. Vielleicht um einen Hinweis darauf, dass die bestehende Arbeitsorganisation nicht funktioniert. Vielleicht um eine bisher unbekannte Gefährdung.

Ohne Nachfrage bleibt das verborgen.

Erfahrung ersetzt keine Arbeitsschutzorganisation

Eine klare Grenze ist wichtig:

Erfahrungswissen ersetzt weder Gefährdungsbeurteilung noch Unterweisung noch technische Schutzmaßnahmen.

Ein Unternehmen darf nicht sagen:

„Der Hans weiß schon, wie das geht.“

Damit wäre genau das Problem geschaffen, das eigentlich vermieden werden soll.

Sichere Arbeit muss auch dann möglich sein, wenn Hans krank ist, Urlaub hat oder nicht mehr im Unternehmen arbeitet.

Erfahrung muss deshalb genutzt und gleichzeitig organisational verankert werden.

Das eigentliche Ziel

Das Ziel ist nicht, aus jedem erfahrenen Mitarbeiter einen wandelnden Wikipedia-Artikel zu machen.

Das Ziel ist:

Das Unternehmen soll von der Erfahrung seiner Menschen profitieren, ohne von einzelnen Menschen abhängig zu werden.

Das ist eine Führungsaufgabe. Und eine Aufgabe des Arbeitsschutzes.

Denn gute Arbeitssicherheit entsteht nicht ausschließlich durch Regeln. Sie entsteht auch dadurch, dass eine Organisation versteht, wie Arbeit tatsächlich funktioniert.

Und dafür lohnt es sich, den Menschen zuzuhören, die diese Arbeit jeden Tag machen.

Eine Frage zum Schluss

Was wissen Ihre erfahrensten Mitarbeiter, das in keiner Betriebsanweisung steht?

Und:

Was tun Sie dafür, dass dieses Wissen nicht zusammen mit den Menschen das Unternehmen verlässt?

…sicher geht das!